شرکت توسعه فناوری اطلاعات خوارزمی از قدیمی‌ترین و معظم‌ترین شرکت‌های تابعه هلدینگ صاد که اخیراً تغییر مدیریتی را تجربه کرده است، تحولات عمده‌ای را در حوزه‌های استراتژیک، ساختاری و عملیاتی مد نظر قرار داده تا شتاب خود در مسیر تحقق تحول دیجیتال، رشد نوآوری و دستیابی به توسعه پایدار را افزایش دهد.
به گزارش روابط عمومی مفاخر، یکی از اصول صحیح مدیریت سازمانی، تغییر گاه به گاه مدیران ارشد سازمان با هدف تزریق تفکرات، تدبیرها و البته خلاقیت‌های جدید و اعمال تحولات مثبت و سازنده‌ای است که می‌تواند باعث رشد بیشتر سازمان و توسعه پایدار آن در فضای به شدت رقابتی کنونی شود.
دکتر محمد حسین خروطی نیز با همین اندیشه، چند ماهی است سکان‌دار شرکت توسعه فناوری اطلاعات خوارزمی یا مفاخر شده است تا با رویکردی جدید، تحولات مثبت و بزرگی را در این شرکت قدیمی از خانواده هلدینگ صاد ایجاد کند و بتواند گام‌های موثری را برای تحقق تحول دیجیتال، توسعه نوآوری و خلاقیت و دستیابی به پایداری سازمانی بردارد.
برای آگاهی از کم و کیف تغییرات مدیریتی شرکت مفاخر و آگاهی از برنامه‌ریزی‌های صورت گرفته در دوره مدیرعاملی دکتر خروطی، گفتگوی جذابی را با ایشان انجام داده‌ایم که دربردارنده‌ی نکات بسیار مهمی است.
مدیرعامل مفاخر در این گفتگو، ضمن تقدیر از اقدامات شایسته و موثر مدیران قبلی، از برنامه‌های خود برای شتاب‌بخشی به حرکت شرکت توسعه فناوری اطلاعات خوارزمی در لبه تکنولوژی، ورود به بازار بین‌المللی و به‌کارگیری موثر و گسترده فناوری‌های روز همچون هوش مصنوعی و بلاکچین سخن گفته است.
معرفی عمده‌ترین تغییرات استراتژیک
با تغییر مدیریت در شرکت توسعه فناوری اطلاعات خوارزمی، در اولین گام نسبت به بررسی دقیق وضعیت موجود با تکیه بر تحلیل داده‌محور و بازخورد ذی‌نفعان داخلی و بیرونی اقدام کردیم تا به سرعت بتوانیم نقاط قوت و ضعف را شناسایی و برای ایجاد تحولات سازنده برنامه‌ریزی کنیم که در این مسیر، سه محور اصلی مورد بازنگری و اصلاح قرار گرفت:
بازنگری در استراتژی‌ها: تمرکز استراتژیک شرکت از پروژه‌محوری صرف، به سمت خلق ارزش پایدار از طریق نوآوری و محصول‌محوری هدایت شد. اولویت بیشتری به توسعه پلتفرم‌های فناورانه با مقیاس‌پذیری بالا داده شد تا شرکت بتواند در بازار رقابتی نقش موثرتری ایفا کند. هم‌راستا با سیاست‌های کلان گروه مالی خوارزمی، راهبردهای هم‌افزایی بین شرکت‌های زیرمجموعه و سرمایه‌گذاری در فناوری‌های تحول‌آفرین مانند هوش مصنوعی و بلاکچین نیز در دستور کار قرار گرفت.
تغییرات ساختاری: ساختار سازمانی از حالت سنتی به سمت چابک‌سازی و تیم‌های میان‌وظیفه‌ای بازطراحی شد. لایه‌های مدیریتی غیرضروری حذف و فرآیندهای تصمیم‌گیری تسهیل شد. ضمن اینکه تمرکز بیشتری بر ارتقای سرمایه انسانی و ایجاد مسیرهای رشد شغلی برای نیروهای متخصص در نظر گرفتیم.
تغییر در اولویت‌ها: به جای تمرکز صرف بر پروژه‌های کوتاه‌مدت و سفارشی، پروژه‌هایی در اولویت قرار گرفتند که ظرفیت توسعه محصول و برندینگ فناورانه را فراهم می‌سازند. همچنین مشتری‌مداری و کیفیت تحویل خدمات، از مرحله اجرا به مرحله طراحی و تصمیم‌سازی منتقل شد تا رضایت پایدار مشتریان تضمین شود. به علاوه، شفافیت، پاسخگویی و بهره‌وری عملیاتی نیز به عنوان ارزش‌های کلیدی در ارزیابی عملکرد مدیران و تیم‌ها لحاظ گردید.
در نهایت، رویکرد اتخاذ شده تلفیقی از تحول دیجیتال، نوآوری مستمر و پایداری سازمانی است که بتواند شرکت توسعه فناوری اطلاعات خوارزمی را در جایگاه یک بازیگر پیشرو در صنعت فناوری اطلاعات کشور قرار دهد.
معرفی رویکردهای جدید مدیریتی:
به اعتقاد بنده، کارایی هر مدیری را باید متکی به زمینه‌ها، اقتضائات زمانی و شرایط حاکم بر سازمان بررسی کرد و صرف بررسی آماری، نمی‌تواند خیلی منصفانه باشد. در واقع آنچه باید مبنای ارزیابی قرار گیرد، نه افراد، بلکه خروجی‌ها و دستاوردهای دوره‌های مختلف مدیریتی است؛ آن هم در چارچوب شاخص‌های قابل سنجش و با در نظر گرفتن محدودیت‌ها، فرصت‌ها و اولویت‌های هر مقطع زمانی.
بر این اساس، بنده با توجه به شناخت به نسبت درازمدتی که از شرکت خوارزمی و شرایط آن در دوره‌های مختلف دارم، عملکرد مدیران قبلی را شایسته و موثر می‌دانم. با این حال، اگر بخواهم به شکل کلی رویکردهای جدید مدیریتی این سازمان سخن بگویم، باید عرض کنم که تمرکز ما در این دوره بر چابک‌سازی سازمان، حرکت به‌سوی نوآوری سیستماتیک و ایجاد زیرساخت برای مقیاس‌پذیری محصولات و خدمات فناورانه بوده است. در این مسیر، سعی کرده‌ایم تصمیم‌گیری‌ها را داده‌محور، تعاملات سازمانی را شفاف، و سرمایه انسانی را در محوریت تحول قرار دهیم.
در نهایت، همه ما ادامه‌دهنده مسیر تحول سازمانی هستیم و معتقدم هر مدیری در دوره خود، با توجه به مقتضیات، تصمیماتی اتخاذ کرده که باید در بستر آن زمان تحلیل و ارزیابی شود.
راهکارهای مدیریت جدید برای غلبه بر مشکلات بروکراتیک
اینکه اغلب شرکت‌های فناورانه در حوزه صنعت مالی مثل مفاخر درگیر انواع بوروکراسی‌های عذاب‌آور و بعضاً مخرب هستند، یک نقد واقع‌بینانه است. ساختارهای سنتی حاکم بر نظام بانکی و به تبع آن شرکت‌های فناور زیرمجموعه، عموماً بر اساس فرآیندهای کنترلی، سلسله‌مراتبی و محافظه‌کارانه شکل گرفته‌اند. این رویکردها در ذات خود برای مدیریت ریسک مالی مناسب‌اند، اما در فضای فناوری اطلاعات که نوآوری و زمان عرضه به بازار اهمیت حیاتی دارد، گاهی مانعی جدی ایجاد می‌کنند.
در شرکت توسعه فناوری اطلاعات خوارزمی، ما این چالش را به‌عنوان یکی از موانع تحول شناسایی کرده و برنامه‌ای چندلایه برای چابک‌سازی پیاده کرده‌ایم. برخی از اقدامات کلیدی ما در این مسیر به شرح زیر است:
بازطراحی ساختار سازمانی با محوریت تیم‌های میان‌وظیفه‌ای:
ساختار سنتی واحدمحور را به مدل تیم‌محور نزدیک به Agile Delivery Teams تبدیل کردیم. هر تیم، از تحلیلگر کسب‌وکار تا توسعه‌دهنده و تست، به صورت یک هسته مستقل عمل می‌کند و در بسیاری از تصمیمات، وابستگی به لایه‌های بالای مدیریتی ندارد.
استقرار عملی DevOps و حرکت به‌سوی:
با توسعه زیرساخت‌های CI/CD، تلاش کردیم فاصله بین توسعه و استقرار محصول را کاهش دهیم. این کار نه تنها چرخه توسعه را کوتاه‌تر کرد، بلکه تیم‌ها را مسئول‌تر و خروجی‌محورتر ساخت.
اصلاح فرآیند تصمیم‌سازی با تمرکز بر داده‌محوری:
تصمیم‌گیری‌ها بیش از گذشته مبتنی بر تحلیل داده‌های عملکردی و بازخورد کاربران شده است. همچنین فرآیندهای تصمیم‌سازی پیچیده، به ساختارهای سبک‌وزن و مبتنی بر اجماع‌های سریع تبدیل شده‌اند.
ایجاد لایه تسهیل‌گر بین تیم‌های عملیاتی و ذی‌نفعان (از جمله بانک مادر):
در این زمینه یک ساختار تعاملی تعریف کرده‌ایم که مانع از ورود مستقیم بوروکراسی بانکی به داخل تیم‌های توسعه شود. این لایه کمک می‌کند تیم‌ها تمرکز خود را روی توسعه محصول حفظ کنند و در عین حال تعاملات رسمی و حاکمیتی به‌درستی مدیریت شود.
تقویت فرهنگ سازمانی با محوریت نوآوری مسئولانه:
در این راستا ما فضای امنی برای آزمون و خطا ایجاد کرده‌ایم؛ جایی که خطای فنی یا تصمیم اشتباه، اگر مستند و قابل دفاع باشد، بخشی از فرایند یادگیری تلقی می‌شود. این موضوع در انگیزه تیم‌های جوان و متخصص اثر مستقیم داشته است.
در نهایت، ما به دنبال ساختن یک سازمان فناور چابک در دل یک ساختار سنتی هستیم. این مسیر ساده نیست، اما با ترکیب تغییر ساختار، بازآفرینی فرهنگ سازمانی و ارتقای فرآیندهای فنی، معتقدیم که شرکت‌های وابسته به نظام بانکی هم می‌توانند در حوزه فناوری، نوآور و تأثیرگذار باشند.
راهکارهای بهبود تعامل مفاخر با بانک صادرات:
موفقیت یک شرکت فناوری اطلاعات وابسته، صرفاً در گرو توان فنی یا منابع انسانی آن نیست؛ بلکه کیفیت ارتباط با بانک مادر، در جایگاه کارفرما و شریک استراتژیک، نقش تعیین‌کننده‌ای دارد. بر این اساس، چند رویکرد اساسی را در دستور کار قرار دادیم که نتایج قابل توجهی هم تا امروز به همراه داشته است:
سعی کرده‌ایم تصویری فراتر از «مجری پروژه» ارائه دهیم و شرکت مفاخر را به‌عنوان بازوی فناورانه تحول دیجیتال بانک معرفی کنیم. این یعنی از موضع اجرا به موضع مشاوره، طراحی و راهبری فناوری حرکت کرده‌ایم. این تغییر رویکرد در نگاه مدیران ارشد بانک تأثیر مثبتی داشته و به افزایش اعتماد منجر شده است.
همچنین به جای ارتباطات پروژه‌محور و پراکنده، ساختار مشخصی برای تعامل با واحدهای مختلف بانک تعریف کرده‌ایم. جلسات منظم، گزارش‌دهی شفاف، ارائه مستمر شاخص‌های عملکردی (KPIs) و تهیه داشبوردهای مدیریتی، از جمله ابزارهایی هستند که به ما کمک کرده‌اند اعتمادسازی کنیم و سطح همکاری را ارتقا دهیم.
ما مسئولیت‌پذیری را از سطح پروژه به سطح کل سازمان نیز از دیگر اقدامات صورت گرفته است ارتقا داده‌ایم. شفاف‌سازی در تحویل‌ها، زمان‌بندی‌ها و کیفیت خروجی‌ها باعث شده نگاه بانک نسبت به عملکرد شرکت تغییر کند. از نگاه “پیمانکار وابسته” به سمت یک “شریک قابل اتکا”.
همچنین به‌جای انتظار برای سفارش پروژه، ما با بررسی روندهای صنعت بانکی و نیازهای آینده بانک، راهکارهایی را طراحی و پیشنهاد داده‌ایم. این رویکرد، باعث افزایش اعتبار تیم ما در نزد مدیران بانک شده و نقش ما را در تصمیم‌سازی‌های فناورانه پررنگ‌تر کرده است.
علاوه بر این فراتر از تحویل پروژه در زمان مقرر، ما تلاش کرده‌ایم تجربه کاری واحدهای بانکی از همکاری با شرکت را بهبود دهیم. این شامل پاسخگویی سریع، رفع چالش‌های عملیاتی در کوتاه‌ترین زمان و پیگیری تا حصول نتیجه نهایی بوده است.
خوشبختانه، امروز شاهد تعامل سازنده‌تری بین شرکت و بانک هستیم. سطح همکاری‌ها ارتقا یافته است. در برخی حوزه‌ها، شرکت مفاخر به عنوان مشاور و همراه راهبردی شناخته می‌شود، نه صرفاً مجری فنی. این دستاوردی است که حاصل تغییر نگاه، شفافیت عملکرد و حرفه‌ای‌سازی ارتباطات بوده و برای این بسیار ارزشمند است.
نقش مفاخر در روند تحول دیجیتال کشور
تحول دیجیتال دیگر یک انتخاب نیست، بلکه یک ضرورت برای بقا و رقابت‌پذیری در اقتصاد آینده است. در همه دنیا از دولت‌ها گرفته تا کسب‌وکارهای کوچک، همه در مسیر دیجیتالی شدن گام برداشته‌اند، و ایران نیز در سال‌های اخیر تلاش کرده با تدوین اسناد بالادستی و راهبردی، این حرکت را نهادینه و تسریع کند.
در این میان، شرکت توسعه فناوری اطلاعات خوارزمی (مفاخر) با پشتوانه تخصص فنی، شناخت عمیق از فرآیندهای مالی و بانکی، و حضور در قلب یکی از بزرگ‌ترین هلدینگ‌های مالی کشور، ظرفیت و آمادگی لازم برای ایفای یک نقش محوری در این مسیر را دارد.
براین اساس تحول دیجیتال نیازمند سرعت و چابکی است. ما ساختار سازمانی، فرآیندهای داخلی و تیم‌های خود را به‌گونه‌ای بازطراحی کرده‌ایم که بتوانیم با سرعت و انعطاف بالا، پاسخ‌گوی نیازهای متغیر صنایع باشیم.
جایگاه مفاخر در زیست‌بوم تحول دیجیتال کشور رو به تثبیت است و با ادامه این مسیر، ما قطعاً می‌توانیم نقشی کلیدی و موثر در دیجیتالی‌سازی صنعت مالی، و در گام‌های بعدی، سایر صنایع کشور ایفا کنیم. البته لازمه این نقش‌آفرینی، تداوم سرمایه‌گذاری در فناوری‌های نو، تقویت سرمایه انسانی، و تعامل سازنده با نهادهای حاکمیتی و مشتریان صنعتی است؛ مسیری که با جدیت در حال طی آن هستیم.
این نکته را هم تاکید کنم که به باور اینجانب، تحول دیجیتال در ایران دیگر صرفاً یک «شعار تبلیغاتی» نیست، هرچند در برخی حوزه‌ها ممکن است همچنان جنبه تبلیغاتی و نمایشی پررنگ‌تر به نظر برسد. آنچه امروز شاهدیم این است که در لایه‌های زیرساختی، از توسعه شبکه ملی اطلاعات گرفته تا گسترش دیتاسنترها، افزایش ضریب نفوذ اینترنت پرسرعت و همچنین حرکت جدی بانک‌ها، بیمه‌ها و بخش سلامت به سمت خدمات دیجیتال، تغییرات بنیادین آغاز شده و قابل انکار نیست.
البته، مسیر تحول دیجیتال یک فرایند تدریجی است و با چالش‌هایی همچون نبود استانداردهای یکپارچه، قوانین متناسب، و گاهی مقاومت ساختاری در برابر تغییر روبه‌رو است. با این وجود، نشانه‌های جدی از گذار واقعی به سمت اقتصاد و خدمات دیجیتال در کشور دیده می‌شود.
شرکت توسعه فناوری اطلاعات خوارزمی نیز با نگاه راهبردی، معتقد است که تنها با اتکا به پروژه‌های زیرساختی و سرمایه‌گذاری در نوآوری‌های بومی می‌توان این تحول را از سطح شعار به واقعیت عینی در زندگی مردم تبدیل کرد. خوشبختانه، گام‌های مهمی در این مسیر برداشته شده و امروز بیش از هر زمان دیگری به تحقق یک زیست‌بوم دیجیتال واقعی نزدیک هستیم.
رویکرد مفاخر نسبت به تحریم‌های بین‌المللی:
بدون تردید یکی از موانع جدی در مسیر صادرات محصولات فناورانه ایرانی، تحریم ها بوده‌اند. با این حال، نگاه حاکم در شرکت توسعه فناوری اطلاعات خوارزمی این است که محدودیت‌ها می‌توانند فرصت‌های تازه‌ای را برای نوآوری و خلاقیت ایجاد کنند.
استراتژی اصلی ما برای عبور از این شرایط، بر سه محور استوار است؛ تنوع‌بخشی به بازارها؛ تمرکز بر کشورهای همسایه، بازارهای منطقه‌ای و کشورهایی که با ایران روابط اقتصادی پایدار دارند. مدل‌های همکاری غیرمستقیم؛ استفاده از شبکه شرکای تجاری و شرکت‌های واسط در حوزه‌های ثالث برای ورود به بازارهای جهانی. تطبیق محصولات با نیازهای بومی؛ ارائه راهکارهایی که متناسب با شرایط فرهنگی، حقوقی و فنی کشورهای مقصد طراحی شده باشد.
آینده صادرات محصولات فناورانه ایران در گروی نوآوری در مدل‌های تعامل بین‌المللی است، و ما در خوارزمی این مسیر را با جدیت ادامه خواهیم داد.
خوارزمی و فناوری‌های نوین:
ورود به حوزه‌های نوینی همچون هوش مصنوعی، بلاکچین و فین‌تک‌های نسل جدید برای ما یک انتخاب نیست، بلکه یک ضرورت است. تجربه نشان داده هر شرکتی که در برابر تحولات فناورانه صرفاً نظاره‌گر باقی بماند، به سرعت از رقابت حذف خواهد شد.
در شرکت توسعه فناوری اطلاعات خوارزمی سرمایه‌گذاری در ایجاد تیم‌های تخصصی و راهکارهای بومی مبتنی بر داده‌های داخلی، به‌ویژه در حوزه‌های تحلیل کلان‌داده، پردازش زبان فارسی و سامانه‌های هوشمند تصمیم‌یار را دنبال کرده‌ایم.
همچنین توسعه پلتفرم‌های امن برای تبادلات دیجیتال، سامانه‌های شفاف‌سازی فرایندها و زیرساخت‌های مبتنی بر قراردادهای هوشمند، با نگاه ویژه به صنایع مالی و زنجیره تأمین را نیز به طور جدی در دستور کار داریم.
همکاری نزدیک با استارتاپ‌ها و ایجاد ساختارهای مشارکتی برای طراحی خدمات مالی نوآورانه، از کیف‌پول‌های دیجیتال تا ابزارهای مدیریت هوشمند سرمایه نیز از دیگر تحولات کاری مد نظر است.
این حضور، صرفاً یک «حرکت نمایشی» نخواهد بود. ما هم‌اکنون برخی پروژه‌های آزمایشی در زمینه پرداخت هوشمند مبتنی بر هوش مصنوعی و راهکارهای زنجیره‌های بلوکی در حوزه لجستیک را آغاز کرده‌ایم و نتایج اولیه امیدوارکننده است.
آینده تعامل میان بانک‌های سنتی و ابزارهای نوین مالی در ایران:
به باور من، آینده صنعت مالی در ایران در گروی تعامل سازنده میان بانک‌های و نهادهای کلاسیک و روش‌های نوین بازارهای مالی است. تجربه جهانی نشان داده که اگرچه در ابتدا نوعی رقابت میان این دو جریان وجود دارد، اما در نهایت، مسیر پایدار به سمت همکاری‌های ساختاریافته و هم‌افزایی خواهد رفت.
بنابراین، راهبرد درست این است که رقابت مدیریت‌شده همراه با همکاری عمیق دنبال شود. یعنی بانک‌ها ، فین‌تک‌ها را به مشارکت در توسعه خدمات خود دعوت کنند، و فین‌تک‌ها نیز به جای تلاش برای حذف بانک‌ها، نقش مکمل و نوآورانه ایفا نمایند.
آینده تعامل بانک‌ها و فین‌تک‌ها در ایران، اگر به درستی هدایت شود، نه صحنه حذف یکی توسط دیگری، بلکه نمونه‌ای از هم‌زیستی خلاقانه خواهد بود که نهایتاً به نفع اقتصاد دیجیتال کشور تمام می‌شود.
در بازه زمانی مورد اشاره، جایگاه شرکت توسعه فناوری اطلاعات خوارزمی را در قامت یکی از بازیگران اصلی تحول دیجیتال در صنعت مالی و فناوری کشور می‌بینم؛ شرکتی که نه تنها به‌عنوان بازوی فناورانه نظام بانکی شناخته می‌شود، بلکه در ایجاد اکوسیستم‌های نوآورانه فین‌تک، هوش مصنوعی و خدمات دیجیتال نیز نقش کلیدی ایفا خواهد کرد.
شاخص اصلی موفقیت ما در این مسیر، تنها رشد درآمد یا تعداد پروژه‌ها نخواهد بود؛ بلکه میزان اثرگذاری واقعی بر تجربه مشتریان و افزایش بهره‌وری در صنعت مالی است. به بیان دیگر، اگر بتوانیم در پنج سال آینده به نقطه‌ای برسیم که خدمات بانکی و مالی دیجیتال در ایران با استانداردهای جهانی هم‌تراز شود و خوارزمی به‌عنوان یکی از محرک‌های این تغییر شناخته شود، ما به هدف خود رسیده‌ایم. ما چشم‌انداز خود را بر مبنای نوآوری، همکاری با استارتاپ‌ها و توسعه فناوری‌های بومی بنا نهاده‌ایم و امیدواریم در این بازه زمانی، خوارزمی نه‌تنها در ایران، بلکه در منطقه نیز به‌عنوان یک برند معتبر در حوزه فناوری‌های مالی مطرح باشد.
استراتژی‌های مربوط به ارتقای فرهنگ و انگیزه سازمانی:
در شرکت توسعه فناوری اطلاعات خوارزمی، ما برای این منظور چند اقدام مشخص و عملی انجام داده‌ایم:
شفاف‌سازی چشم‌انداز و اهداف: از همان ابتدا تلاش کرده‌ام با برگزاری جلسات عمومی و نشست‌های مستقیم با کارکنان، تصویر روشنی از مسیر آینده شرکت ارائه دهم تا همه بدانند به کدام سمت حرکت می‌کنیم. شفافیت، نخستین گام در ایجاد اعتماد است.
گفت‌وگوی مستمر با بدنه سازمان: سازوکاری برای ارتباط مستقیم مدیران با کارکنان ایجاد شده است؛ به نحوی که همه بتوانند دغدغه‌ها، ایده‌ها و پیشنهادهای خود را بی‌واسطه مطرح کنند. این کار باعث شده فرهنگ «گوش دادن» جایگزین فرهنگ «دستور دادن» شود.
تقویت سرمایه انسانی: ما سرمایه‌گذاری روی آموزش‌های تخصصی، ارتقای مهارت‌ها و فراهم کردن مسیر پیشرفت شغلی را آغاز کرده‌ایم. وقتی کارمند احساس کند آینده روشنی در سازمان دارد، انگیزه و تعلق او افزایش می‌یابد.
قدردانی و انگیزش: نظامی برای شناسایی و تقدیر از افراد و تیم‌های موفق تعریف شده است؛ چه در قالب پاداش‌های مادی و چه در قالب تقدیرهای معنوی مانند معرفی به‌عنوان «الگوی نوآوری» یا «همکار ارزش‌آفرین».
تقویت روحیه تیمی و فرهنگ سازمانی: پروژه‌هایی را به‌صورت تیم‌های میان‌بخشی تعریف کرده‌ایم تا همدلی میان واحدهای مختلف بیشتر شود. همچنین بر ارزش‌هایی مانند نوآوری، مسئولیت‌پذیری و اعتماد متقابل به‌عنوان ارکان فرهنگ جدید سازمانی تأکید کرده‌ایم.
ایجاد ثبات در عین تحول: یکی از مهم‌ترین اقدامات این بوده که در کنار اجرای تغییرات لازم، بر تداوم نقاط قوت گذشته نیز پایبند مانده‌ایم. این موضوع باعث می‌شود کارکنان احساس نکنند همه چیز دستخوش بی‌ثباتی شده است.
در پایان ضمن تشکر از شما بابت انجام این گفت و گوی کارشناسی، باید به عرض برسانم رویکرد من این بوده که تغییر مدیریت نه به‌عنوان یک تهدید، بلکه به‌عنوان آغاز فصلی نو برای رشد فردی و سازمانی دیده شود. امروز خوشبختانه شاهد افزایش انگیزه، اعتماد و همدلی بیشتری در میان همکاران هستیم و این بزرگ‌ترین سرمایه ما برای تحقق اهداف آینده خواهد بود.
